Organizační struktura řízení podniku

Klasickou verzí budování organizační struktury společnosti je známá hierarchie. Ale dnes je tato forma podnikání považována za zastaralou a neefektivní. Maticové organizace a ploché struktury jsou v módě, bez složitého vertikálního řetězce velení zaměstnanců.

Při zahájení podnikání nebo restrukturalizaci potřebujete znát charakteristiky každého typu organizační struktury, abyste se mohli rozhodnout, která z nich je pro společnost nejlepší.

Funkčně-lineární organizační struktura

Hierarchie jako forma obchodní existence patří k typu tzv. lineárně-funkční organizační struktury. To znamená, že zaměstnanci se hlásí těm nad nimi, přičemž jednotlivým vertikálám jsou přiřazeny konkrétní funkce. Řekněme, že ředitel je zodpovědný za výrobu pánské obuvi, pod jeho dohledem je manažer vývoje vzhledu produktu, obchodní manažer a vedoucí výroby. Pod každým z manažerů jsou také zaměstnanci, a tak dále až k dělníkům montážní linky a uklízečkám v továrně. To znamená, že větve svislic spolu neinteragují a neprotínají se.

Takové společnosti se objevily ve 20. letech minulého století na stabilním trhu a vyráběly poměrně homogenní produkty úzkého sortimentu. Právě do tohoto období zapadají slova Henryho Forda: „Auto může mít jakoukoli barvu, pokud je tato barva černá. Konkurence průmyslových podniků byla tehdy minimální. To byla doba síly producentů.

Společnosti postavené na funkčně-lineárním systému se vyznačují přísnou disciplínou a kontrolou, protože se od zaměstnanců neočekávají žádné nové nápady. Zde je důležité rychle a přesně provádět objednávky, aby nakonfigurovaný řídící mechanismus konzistentně produkoval produkt.

výhody: výsledek práce se správně nastaveným kontrolním mechanismem má trvale stejnou kvalitu.

nevýhody: nedostatek flexibility, ztráta informací při pohybu v hierarchii, velké množství času stráveného rozhodováním.

Dnes je tento druh organizační struktury považován za zastaralý a ve své čisté podobě se používá pouze v organizacích bez konkurence, jako je Gazprom nebo společnost Apatit, jejichž produkty jsou jedinečné.

Divizní struktura organizace

Tento typ organizační struktury se objevil v 50. letech minulého století na Západě. V této době stát aktivně stimuloval poptávku a zrodila se instituce reklamy. Pokud si prostudujete historii společností, které jsou více než sto let staré, uvidíte, jak se jejich sortiment s každou dekádou rozšiřoval pod tlakem konkurence a vlivem poptávky. Výrobci začali vyrábět nejrůznější produkty, jako jsou boty nejen pro muže a ženy, ale i pro děti, ale i kožené doplňky.

Divize jsou jednotky, které mají relativní nezávislost. Jsou řízeny z centrály. Princip vytvoření divize může být různý – geografický, produktový, klientský (firemní, hromadný) atd. Divizní typ společností je u nás rozšířený.

výhody: flexibilitu a vysokou kvalitu služeb.

nevýhody: vysoká úroveň nákladů na řízení, protože existuje mnoho ředitelů, a obtížnost kontroly nezávislých divizí.

Organizační struktura projektu

Tento typ organizační struktury je považován za jeden z nejprogresivnějších, odpovídající duchu doby, i když podobné společnosti se objevovaly i v 50. letech dvacátého století. Na stavebním trhu byla v té době nestabilita, bylo nutné vyrábět širokou škálu heterogenních výrobků, aby bylo možné se přizpůsobit situaci a měnící se poptávce.

Ve skutečnosti je v takových společnostech pro každého nového klienta sestavena samostatná struktura v čele s projektovým ředitelem a pod ním všechny potřebné vazby na různých úrovních podřízenosti. Zaměstnanci se přitom mohou zapojit do různých projektů současně.

výhody: maximální flexibilita. Takové společnosti mohou okamžitě reagovat na změny situace na trhu.

nevýhody: vysoké náklady na správu a nutnost platit vysoké mzdy.

Maticová struktura

Tento typ organizační struktury je nyní považován za nejmódnější, ale použití maticového přístupu v praxi je velmi obtížné. Téměř 12 let, počínaje rokem 1961, se General Electric snažila spojit principy projektového řízení s liniově funkčním řízením. V důsledku toho se zrodila maticová struktura. Jeho myšlenkou je, že každý článek v hierarchii je kromě podřízenosti přímému nadřízenému shora současně zařazen do skupiny přidělené pro nějakou funkci. Například všichni analytici ve všech vertikálách jsou součástí analytického oddělení. V souladu s tím může vedoucí tohoto analytického oddělení v případě potřeby zapojit některého nevyužitého zaměstnance do nového projektu.

výhody: hlavní problémy lineárně funkční organizační struktury – ztráta informací a nedostatek flexibility – chybí.

nevýhody: může dojít ke střetu zájmů. Když se jedna osoba hlásí několika šéfům, není jasné, čí pokyny má plnit.

Síťová společnost

Dnes je zvykem rozlišovat jiný typ organizace – síť, skládající se z velkého počtu jednotlivých dceřiných společností. Variace tohoto typu organizační struktury se objevila v reakci na ekonomickou nestabilitu. General Motors například oddělil výrobu od hlavní společnosti a propojil dodavatele různých komponentů, což je přinutilo uzavírat dlouhodobé smlouvy na ochranu před konkurencí.

výhody: vysoká adaptabilita na změny prostředí a také snížení (někdy velmi výrazné) nákladů na údržbu řídících pracovníků.

nevýhody: potíže s řízením dodavatelů a partnerů a zavádění/udržování společné firemní kultury.

Organizační strukturou řízení se rozumí složení, vzájemné působení, podřízenost a také rozdělení práce mezi útvary a řídící orgány, mezi nimiž se vytvářejí určité vztahy související s realizací pravomocí, toků zakázek a informací. Základem pro vznik a fungování toho či onoho typu organizační struktury řízení v podniku, stejně jako klíčem ke zvýšení produktivity, je horizontální dělba práce, ve které je celý objem práce rozdělen na složky. Pět technologií koordinace práce (G. Mintzberg): vzájemná dohoda; přímé ovládání; definování standardů pracovního procesu; definice standardů uvolňování; definování standardů znalostí a dovedností Vzájemná dohoda usnadňuje koordinaci prostřednictvím neformálního komunikačního procesu, kde kontrolu nad prací vykonávají přímo zaměstnanci. Kontrola přímo usnadňuje koordinaci v tom, že odpovědnost za práci vykonanou ostatními, stanovení úkolů pro ně a dohled nad jejich činnostmi jsou odpovědností jedné osoby. Pracovní proces lze koordinovat bez přímé kontroly a vzájemné dohody. Pracovní proces, jeho výchozí podmínky a výsledky lze předem naplánovat tak, aby odpovídaly stanoveným normám: 1) Stanovení norem pracovního procesu předpokládá jasné naprogramování nebo vymezení náplně práce (více o organizaci práce ve výrobě); 2) Definování výstupních standardů vyžaduje jasnou definici pracovních výsledků; 3) Stanovení standardů znalostí a dovedností (kvalifikací) předpokládá jasné vymezení úrovně školení pracovníků potřebného pro danou práci; Seskupování v organizaci podporuje efektivitu práce všech jejích částí spojením konkrétních organizačních jednotek a pracovních pozic. Základní principy seskupování: funkční (funkce, znalosti); trhu (klient, region, produkt). Praktické ruské a světové zkušenosti s transformací organizační struktury naleznete v Almanachu „Řízení výroby“ Typy organizačních struktur pro řízení podniku V praxi existuje více typů organizačních struktur pro řízení podniku: lineární, funkční, lineárně-funkční, divizní, maticové, kombinované. Z lineární struktury podnikového řízení vyplývá, že v čele každé divize stojí manažer, který vykonává výhradní vedení nad podřízenými zaměstnanci a koncentruje všechny řídící funkce v sobě. Tento manažer je zase podřízen nadřízenému manažerovi. Funkční – typ organizační struktury, která předpokládá seskupení konkrétních pozic do oddělení na základě běžných typů činností. V závislosti na cílech organizace se tyto typy činností mohou lišit. Níže je uveden funkční diagram organizační struktury podniku. Lineárně-funkční struktura umožňuje do značné míry eliminovat nedostatky funkčního i lineárního typu řízení. Účelem funkčních služeb je v této struktuře připravovat data pro liniové manažery, aby zase mohli přijímat kompetentní manažerská nebo výrobní rozhodnutí. Níže můžete vidět příklad výše diskutované organizační struktury. Ze struktury řízení divizí vyplývá, že kritérii pro seskupování pozic do divizí (oddělení) jsou typy výrobků vyráběných podnikem, spotřebitelské skupiny nebo regiony. Maticová struktura zahrnuje současné seskupování na jedné úrovni řízení podle několika kritérií. Níže uvedený diagram ukazuje typ matice. Kombinovaná struktura – seskupení podle různých kritérií. Požadavky Organizační struktura je výrazem formy spolupráce a dělby práce v oblasti řízení. Má přímý dopad na fungování podniku. S pokročilejším typem řízení je dopad na objekt řízení efektivnější, a proto je výsledek práce podniku vyšší. Struktura proto musí splňovat určité požadavky: Organizační struktura vedení malých podniků Organizační struktura částečně středních, malých a ultramalých podniků má tyto vlastnosti: nízká dělba práce, která je často důvodem přetížení pracovníků v důsledku kombinace velkého množství úředních povinností; přímá účast vedoucího ve výrobě; prakticky neexistuje rozdělení na oddělení; mezi zaměstnanci existují přímé krátké informační kanály; mezi zaměstnanci převládají neformální vztahy; práce je koordinována přímo zaměstnanci prostřednictvím přímých dohod; Všechny výše uvedené charakteristiky implikují vysokou organizační flexibilitu vůči změnám poptávky i dalším změnám. Hlavním pravidlem při vytváření struktury řízení je vytvořit co nejméně úrovní řízení a co nejkratší řetězec velení. Schéma rozdělení objemů práce v organizaci podle oblastí. DIVIZE ČINNOSTÍ Schéma rozdělení základních úkolů v divizi.

Organizační strukturou řízení se rozumí složení, vzájemné působení, podřízenost a také rozdělení práce mezi útvary a řídící orgány, mezi nimiž se vytvářejí určité vztahy související s realizací pravomocí, toků zakázek a informací.

Základem pro vznik a fungování toho či onoho typu organizační struktury řízení v podniku, stejně jako klíčem ke zvýšení produktivity, je horizontální dělba práce, ve které je celý objem práce rozdělen na složky.

Pět technologií koordinace práce (G. Mintzberg):

• vzájemná dohoda;
• přímé ovládání;
• definování standardů pracovního procesu;
• definice standardů uvolňování;
• definování standardů znalostí a dovedností

Vzájemná dohoda pomáhá koordinaci prostřednictvím procesu neformální komunikace, kdy kontrolu nad prací vykonávají přímo pracovníci.

Přímé ovládání podporuje koordinaci v tom smyslu, že odpovědnost za práci vykonanou ostatními, stanovení úkolů pro ně a dohled nad jejich jednáním jsou odpovědností jedné osoby.

Pracovní proces lze koordinovat bez přímé kontroly a vzájemné dohody. Pracovní proces, jeho výchozí podmínky a výsledky lze předem naplánovat tak, aby odpovídaly zadanému standardy:

1) Z definice standardů pracovního procesu vyplývá jasné naprogramování či vymezení náplně práce (více o organizaci práce ve výrobě);

2) Definování výstupních standardů vyžaduje jasnou definici pracovních výsledků;

3) Stanovení standardů znalostí a dovedností (kvalifikací) předpokládá jasné vymezení úrovně školení pracovníků potřebného pro danou práci;

Seskupování v organizaci podporuje efektivitu práce všech jejích částí spojením konkrétních organizačních jednotek a pracovních pozic.

Základní principy seskupování:

• funkční (funkce, znalosti);
• trhu (klient, region, produkt).

Praktické ruské a mezinárodní zkušenosti s transformací organizačních struktur najdete v Almanach „Řízení výroby“

Typy organizačních struktur pro řízení podniku

V praxi existuje několik typů organizačních struktur pro řízení podniku: lineární, funkční, lineárně-funkční, divizní, maticové a kombinované.

Lineární struktura řízení podniku znamená, že v čele každé divize stojí manažer, který vykonává výhradní kontrolu nad podřízenými zaměstnanci a všechny řídící funkce soustředil v sobě. Tento manažer je zase podřízen nadřízenému manažerovi.

Funkční – typ organizační struktury, která zahrnuje seskupování konkrétních pozic do oddělení na základě společných typů činností.

V závislosti na cílech organizace se tyto typy činností mohou lišit. Níže je uveden funkční diagram organizační struktury podniku.

Lineární funkční struktura do značné míry umožňuje odstranit nedostatky funkčního i lineárního typu řízení. Účelem funkčních služeb je v této struktuře připravovat data pro liniové manažery, aby zase mohli přijímat kompetentní manažerská nebo výrobní rozhodnutí. Níže můžete vidět příklad výše diskutované organizační struktury.

Divizní struktura management znamená, že kritériem pro seskupování pozic do divizí (oddělení) jsou druhy výrobků vyráběných podnikem, spotřebitelské skupiny nebo regiony.

Maticová struktura zahrnuje současné seskupování na jedné úrovni řízení podle několika kritérií. Níže uvedený diagram ukazuje typ matice.

Kombinovaná struktura – seskupování podle různých kritérií.

Požadavky

Organizační struktura je výrazem formy spolupráce a dělby práce ve sféře řízení. Má přímý dopad na fungování podniku. S pokročilejším typem řízení je dopad na objekt řízení efektivnější, a proto je výsledek práce podniku vyšší. Konstrukce proto musí splňovat určité požadavky:

Organizační struktura vedení malého podniku

Organizační struktura částečně středních, malých a ultra malých podniků má následující charakteristiky:

• špatná dělba práce, která často vede k přetěžování pracovníků v důsledku kombinace velkého množství pracovních povinností;
• přímá účast vedoucího ve výrobě;
• prakticky neexistuje rozdělení na oddělení;
• mezi zaměstnanci existují přímé krátké informační kanály;
• mezi zaměstnanci převládají neformální vztahy;
• práce je koordinována přímo zaměstnanci prostřednictvím přímých dohod;
• Všechny výše uvedené charakteristiky implikují vysokou organizační flexibilitu vůči změnám poptávky i dalším změnám.

Hlavní pravidlo Při vytváření struktury řízení: vytvořte co nejméně úrovní řízení a co nejkratší řetězec velení.

Schéma rozdělení objemů práce v organizaci podle oblastí.